Zarządzanie procesami w organizacji
| Czynniki | zewnętrzne | Szanse | Zagrożenia |
| wewnętrzne | Mocne strony | Słabe strony | |
| pozytywne | negatywne | ||
| Czynniki | |||
Do głównych zalet analizy SWOT można zaliczyć:
a) kompleksowość – w jednej macierzy zaprezentowane są wszystkie czynnik określające potencjał rozwojowy danej organizacji;
b) pozwala na koncentrację uwagi na najważniejszych czynnikach strategicznych;
c) uniwersalność;
d) umożliwia łatwe przejście od etapu analizy do etapu planowania;
e) wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji atutów i słabości, a w otoczeniu zagrożeń i szans;
f) pozwala na rozróżnienie czynników na te, na które organizacja ma wpływ i na nich powinna koncentrować swoją uwagę, oraz na te, na które nie ma wpływu, ale musi je brać pod uwagę podczas określania strategii.
mega proces (proces między obszarowy) – łańcuch procesów prowadzący od zamówienia produktu aż do jego sprzedaży. Zaczyna się zidentyfikowaną potrzebą klienta a kończy jego zaspokojeniem
Procesy główne (obszarowe)
Procesy podrzędne (subprocesy, elementarne, czynności indywidualne)
Topologie:
- Podstawowe
- ich efektem jest produkt oferowany klientowi zewnętrznemu
- procesy te tworzą zawartość dodaną, co się wyraża udziałem procesu na łańcuch wartości, która jako efekt postrzega klient zewnętrzny
- procesy te zapewniają, że wymagania i oczekiwania klienta zostaną spełnione w toku realizacji produkcji
- przykłady procesów podstawowych: nowy biznes, badania rynku, marketing i pozyskanie klienta, dystrybucja, fakturowanie, obsługa klienta
- przykłady procesów dla branż: kredyt (bankowość), odszkodowanie (ubezpieczenie), dotacje (agencje rządowe), zwrot towarów
- Pomocnicze
- są niewidoczne dla klienta zewnętrznego
- nie tworzą bezpośrednio wartości dodanej
- umożliwiają jednak realizację procesów podstawowych i zarządczych (dostarczają niezbędnych zasobów)
- mają bezpośredni wpływ na kreację wartości dla klienta wewnętrznego
- przykłady: obsługa administracyjna, transport wewnętrzny, obsługa informatyczna, rekrutacja personelu, szkolenia personelu
- Zarządcze
- dostarczają kierunków reguł, wytycznych do realizacji procesów podstawowych i pomocniczych
- obejmują działania zapewniające prawidłowe funkcjonowanie organizacji
- ich efektem jest „usługa” o charakterze niematerialnym
- przykłady: planowanie strategiczne i taktyczne, ustalanie i monitoring celów, nadzór nad systemem jakości i jego przeglądy, ocena personelu, monitorowanie i ocena działalności operacyjnej, motywowanie personelu
Procesy kluczowe
- procesy decydujące o strategicznych sukcesie danej organizacji (kluczowe czynniki sukcesu)
- związane z przewagą strategiczną, którą planuje zbudować organizacja lub jej konkurencja
- przykładowo:
- gdy KCS jest czas realizacji zamówienia to proces przygotowania i realizacji jest kluczowy
- gdy KCS jest jakość, to kluczowy jest proces obsługi klienta
- gdy KCS jest nowy produkt, to kluczowy jest proces przygotowania i wprowadzenia nowych produktów
KCS (kluczowe czynniki sukcesu) – określenie umiejętności strategicznych w danym sektorze i dbanie o ich stan w przedsiębiorstwie (metoda konkurencyjna do bilansu strategicznego).
Ograniczenie kryteriów do tych które:
- uważamy za najistotniejsze
- decydują o pozycji konkurencyjnej firmy
- decydują o możliwościach rozwojowych firmy
Kluczowe wskaźniki
- dbanie o lojalność klientów
- posiadanie konkurencyjnych cen
Hierarchia procesów
- procesy
- podprocesy
- czynności
- zadania, operacje (procesy pracy), (6-8 zadań na 1 czynność)
Różnica między zadaniem a procesem jest taka jak między częścią i całością. Zadanie to fragment pracy, działalność wykonawcza przez jedną osobę. Natomiast proces to powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta (Hammer).
Każdy proces składa się z trzech rodzajów działań.
- Działania tworzące wartość, za którą klient skłonny jest zapłacić
- Działania nie dodające wartości bezpośrednio dla klienta, ale niezbędnych do wykonania operacji dodających wartość
- Działania nie dodające wartości ani nie umożliwiające jej wytworzeniu (marnotrastwo)
Działania z grupy 2 i 3 wymagają oceny w wyniku której:
- działania bezużyteczne powinni zostać wyeliminowane, ponieważ generują koszt
- działania, które nie tworzą wartości, należy ograniczyć do czynności niezbędnych
7 grzechów MUDA:
- Nadprodukcja
- Zapasy
- Niewłaściwe metody wytwarzania
- Zbędny transport
- Zbędne ruchy
- Braki
- Przestoje
7.1 Fakturowanie zakupów dokonywanych przez klieknów
7.1.1 Utrzymanie płynności fakturowania
7.1.2 Fakturowanie
7.1.3 Odpowiadanie na pytania dotyczące faktur
Cele organizacji:
- Cele finansowe (rentowność, płynność)
- Cele jakościowe (dotyczące usług oferowanych klientom)
Niestety wielu zarządzających firmami nie ma kontaktu z produkcją i procesami tworzącymi wartość. Kierują oni firmami tylko za pomocą wielkości finansowych.
Rodzaje celów:
- podstawowe – działania celowe (np. dla procesu zarządzania kadrami zapewnienie kompetentnego personelu do realizacji zadań zawodowych w organizacji)
- monitorujące – wskaźniki wczesnego ostrzegania (absencja pracowników produkcyjnychpowyżej 2%)
- doskonalące – cele, których osiągniecie uznane będzie jako prawidłowy kierunek modelowania i rozwoju procesu (zmniejszenie rotacji pracowników na stanowiskach kierowniczych)
Cele procesów opierają się na trzech źródłach:
- celach organizacji
- wymaganiach klientów zewnętrznych i wewnętrznych
- porównaniu się do najlepszych w poszczególnych dziedzinach działalności)
Benchmarking – proces jest tu traktowany jako czynnik osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
Opracowanie systemu pomiaru procesów i zasad wewnętrznych.
Procesy, które nie mogą być odpowiednio zmienione, nie mogą być odpowiednio zarządzane.
Magiczny trójkąt
- jakość
- koszt
- czas (szybkość działania)
Dodatkowe:
- obsługa
- elastyczność procesu – zdolność procesu do jego całkowitej zmiany
- znaczenie dla organizacji klienta – efektywność działań organizacji rozpatrywana poprzez pryzmat spełniania wymagań klientów zewnętrznych i wewnętrznych
Pomiar i ocena:
- stopień osiągnięcia celów
- jaki proces wygląda względem konkurencji (porównanie przestrzenne)
- czy bieżące wykonanie procesów biznesowych jest lepsze niż wcześniejsze (porównanie czasowe)
- pozwolić zdiagnozować problemy i podjąć odpowiednie działania usprawniające
3 poziomy pomiarów i analiza efektywności:
- organizacji – relacje dostawca-klient (wejście-wyjście), które powinny istnieć między poszczególnymi funkcjami
- procesu – ciąg czynności w wyniku których poszczególne zasoby są przekształcane w efekty oraz to, kto ma je wykonać
- stanowisko pracy – zadania i odpowiedzialność poszczególnych pracowników i zespołów oraz warunki w których powinni pracować
Podniesienie efektywności działania całej organizacji jest możliwe tylko wtedy gdy efektywność wszystkich tych poziomów będzie jednakowo ukierunkowana.
Podział mierników:
- zasileń (efektywności) – charakteryzują informacje i zasoby na „wejściu”, przekształcane w zamierzone rezultaty
- zasobów (produktywności) – informuje o zużyciu zasobów „w toku” i w czasie przekształceń zasileń w rezultaty (czas, koszty)
- rezultatów (skuteczności) – charakteryzują zasilenia powiększone o wartość dodaną dzięki transformacji zasobów w oczekiwany efekt (średni czas zamówienia)
Metodologia projektowania mierników:
I Zidentyfikowanie kluczowych wyników pracy w powiązaniu z przyjętymi celami (jakość, produktywność, koszt
II Zidentyfikowanie kluczowych kryteriów opisujących wyniki organizacji
Przykładowe kryteria:
- jakość, dokładność, łatwość użycia, nowoczesność, niezawodność
- produktywność, ilość, częstość, terminowość
III Opracowanie miar oceny każdego z kluczowych kryteriów
IV Sformułowanie standardów do każdej z miar
Przykładowo: nie więcej niż 2 pytania na miesiąc
Hierarchia zarządzania procesem
- właściciel procesu
- właściciel procesu posiada uprawnienia do koordynowania jego realizacji oraz nadzorowania i ponosi odpowiedzialność za efekty całości procesu
- jego rolą jest zapewnienie w powiązaniu z naczelnym kierownictwem firmy oraz innymi właścicielami procesów, warunków i zasobów dla realizacji procesu oraz jego reprezentowanie na zewnątrz
- właścicielem procesu jest jedna osoba ale jednocześnie jedna osoba może być właścicielem kilku procesów
- właściciel procesu – prerogatywy :
- ustalenie i modyfikacja, w porozumieniu z właścicielami innych procesów, granic procesu, dostawców i klientów
- podział procesu na podprocesy, podprocesów na czynności
- opisania stanowisk pracy i ich przypisanie do każdej czynności
- zidentyfikowanie dokumentów niezbędnych w procesie (procedury, instrukcje) i dostarczenie niezbędnych zasobów
- określenie celów i mierników procesów
- powołanie kierowników zespołów
- monitorowanie procesów, pomiar ich efektywności, nadzór nad prawidłowym przebiegiem
- motywowanie i wspieranie stałego doskonalenia
- rozwiązywanie kwestii spornych
- reprezentowanie procesu na zewnątrz w kontaktach z zarządem
- kierownik (lider) zespołu procesowego
- stoi na czele zespołu lub kierowników kilku zespołów obsługujących podprocesy
- ma pełnomocnictwo do pełnego realizowania wszystkich funkcji kierowniczych w ramach procesu
- musi on rozwiązywać dylematy związane z posiadaniem dwóch zwierzchników (właścicieli procesu i specjalistów funkcjonalnych)
- kierownik (lider) – prerogatywy:
- określanie rodzaju i liczb stanowisk, ich materialne wyposażenie
- przypisanie stanowiska pracy członkom zespołu, motywacje, szkolenia, awanse
- prowadzenie grafiku pracy, urlopu, zastępstw
- czasowe zastępowanie nieobecnych pracowników w sytuacjach awaryjnych
- dbałość o przestrzeganie w zespole procedór
- badanie potrzeb odbiorców rezultat procesu
- pomiar, ocena efektywności
- kierownicy zespołów obsługujących podprocesy
- dyżurni zespołów
- w niektórych zespołach istnieje konieczność wybrania na okres zmiany pracownika (dyżurnego) wykonującego czynności stałe lub wynikające z potrzeb chwili, zazwyczaj będący prerogatywą kierownika zespołu (nie zawsze obecnego)
- poza takimi obowiązkami każdy dyżurny wykonuje rutynowe zadania na własnym stanowisku
- to funkcja nie stanowisko – jest przypisana na ściśle określony czas i oznaczona w grafiku
- w każdym zespole powinno być kilka osób mogących pełnić rolę dyżurnego. Zapewniłoby to ciągłość pracy zespołu bez wymogu stałej obecności kierownika.
Dokonaj opisu procesu.
Definiując proces należy określić:
- nazwę procesu
- mierzalne cele procesu
- właściciel procesu
- granice procesu
- dostawcę i klienta
- strukturę działań (mapa)
- zasoby niezbędne do realizacji procesu
- mierniki oceny procesów
- źródła danych do ich obliczeń
- częstotliwość ich zestawień i oceny
- wykonawców obliczeń oraz odbiorców oraz oceniających wyniki
Mapowanie procesów
Istotę mapowania jest dynamiczne, graficzne odwzorowanie przebiegu procesów w postaci sekwencji, czynności, punktów decyzyjnych oraz dokumentowanie.
Poziom organizacji
- mapa relacji (makromapa) – ogólny graficzny obraz struktury procesów, ich wzajemnych relacji i powiązań w układzie sekwencyjnym
- mapa procesu (mikromapa) – szczegółowy graficzny obraz procesu, wskazujący sekwencję, rodzaj oraz realizatorów (stanowiska, komórki organizacyjne) działań … składających się …
AHP – The Analytic Hierarchy Process
efektywność ekonomiczna -> koszt inwestycji w stosunku do zysku
system obiegu informacji jako narzędzie do osiągnięcia …
- Cel
- Problem
- Hipoteza
- Użyte metody