{"id":54,"date":"2023-08-10T11:34:01","date_gmt":"2023-08-10T09:34:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.dkarol.eu\/?p=54"},"modified":"2023-08-10T21:26:26","modified_gmt":"2023-08-10T19:26:26","slug":"zarzadzanie-procesami-w-organizacji-analiza-swat","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.dkarol.eu\/index.php\/2023\/08\/10\/zarzadzanie-procesami-w-organizacji-analiza-swat\/","title":{"rendered":"Zarz\u0105dzanie procesami w organizacji"},"content":{"rendered":"\n
Czynniki<\/em><\/span><\/td>zewn\u0119trzne<\/em><\/td>Szanse<\/strong><\/td>Zagro\u017cenia<\/strong><\/td><\/tr>
wewn\u0119trzne<\/em><\/td>Mocne strony<\/strong><\/td>S\u0142abe strony<\/strong><\/td><\/tr>
<\/td>pozytywne<\/em><\/td>negatywne<\/em><\/td><\/tr>
Czynniki<\/em><\/span><\/td><\/tr><\/thead><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Do g\u0142\u00f3wnych zalet analizy SWOT mo\u017cna zaliczy\u0107:
a) kompleksowo\u015b\u0107 \u2013 w jednej macierzy zaprezentowane s\u0105 wszystkie czynnik okre\u015blaj\u0105ce potencja\u0142 rozwojowy danej organizacji;
b) pozwala na koncentracj\u0119 uwagi na najwa\u017cniejszych czynnikach strategicznych;
c) uniwersalno\u015b\u0107;
d) umo\u017cliwia \u0142atwe przej\u015bcie od etapu analizy do etapu planowania;
e) wymusza dostrze\u017cenie wewn\u0105trz organizacji atut\u00f3w i s\u0142abo\u015bci, a w otoczeniu zagro\u017ce\u0144 i szans;
f) pozwala na rozr\u00f3\u017cnienie czynnik\u00f3w na te, na kt\u00f3re organizacja ma wp\u0142yw i na nich powinna koncentrowa\u0107 swoj\u0105 uwag\u0119, oraz na te, na kt\u00f3re nie ma wp\u0142ywu, ale musi je bra\u0107 pod uwag\u0119 podczas okre\u015blania strategii.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

mega proces (proces mi\u0119dzy obszarowy) – \u0142a\u0144cuch proces\u00f3w prowadz\u0105cy od zam\u00f3wienia produktu a\u017c do jego sprzeda\u017cy. Zaczyna si\u0119 zidentyfikowan\u0105 potrzeb\u0105 klienta a ko\u0144czy jego zaspokojeniem<\/p>\n\n\n\n

Procesy g\u0142\u00f3wne (obszarowe)<\/p>\n\n\n\n

Procesy podrz\u0119dne (subprocesy, elementarne, czynno\u015bci indywidualne)<\/p>\n\n\n\n

Topologie:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Podstawowe\n
      \n
    • ich efektem jest produkt oferowany klientowi zewn\u0119trznemu<\/li>\n\n\n\n
    • procesy te tworz\u0105 zawarto\u015b\u0107 dodan\u0105, co si\u0119 wyra\u017ca udzia\u0142em procesu na \u0142a\u0144cuch warto\u015bci, kt\u00f3ra jako efekt postrzega klient zewn\u0119trzny<\/li>\n\n\n\n
    • procesy te zapewniaj\u0105, \u017ce wymagania i oczekiwania klienta zostan\u0105 spe\u0142nione w toku realizacji produkcji<\/li>\n\n\n\n
    • przyk\u0142ady proces\u00f3w podstawowych: nowy biznes, badania rynku, marketing i pozyskanie klienta, dystrybucja, fakturowanie, obs\u0142uga klienta<\/li>\n\n\n\n
    • przyk\u0142ady proces\u00f3w dla bran\u017c: kredyt (bankowo\u015b\u0107), odszkodowanie (ubezpieczenie), dotacje (agencje rz\u0105dowe), zwrot towar\u00f3w<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
    • Pomocnicze\n
        \n
      • s\u0105 niewidoczne dla klienta zewn\u0119trznego<\/li>\n\n\n\n
      • nie tworz\u0105 bezpo\u015brednio warto\u015bci dodanej<\/li>\n\n\n\n
      • umo\u017cliwiaj\u0105 jednak realizacj\u0119 proces\u00f3w podstawowych i zarz\u0105dczych (dostarczaj\u0105 niezb\u0119dnych zasob\u00f3w)<\/li>\n\n\n\n
      • maj\u0105 bezpo\u015bredni wp\u0142yw na kreacj\u0119 warto\u015bci dla klienta wewn\u0119trznego<\/li>\n\n\n\n
      • przyk\u0142ady: obs\u0142uga administracyjna, transport wewn\u0119trzny, obs\u0142uga informatyczna, rekrutacja personelu, szkolenia personelu<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
      • Zarz\u0105dcze\n
          \n
        • dostarczaj\u0105 kierunk\u00f3w regu\u0142, wytycznych do realizacji proces\u00f3w podstawowych i pomocniczych<\/li>\n\n\n\n
        • obejmuj\u0105 dzia\u0142ania zapewniaj\u0105ce prawid\u0142owe funkcjonowanie organizacji<\/li>\n\n\n\n
        • ich efektem jest „us\u0142uga” o charakterze niematerialnym<\/li>\n\n\n\n
        • przyk\u0142ady: planowanie strategiczne i taktyczne, ustalanie i monitoring cel\u00f3w, nadz\u00f3r nad systemem jako\u015bci i jego przegl\u0105dy, ocena personelu, monitorowanie i ocena dzia\u0142alno\u015bci operacyjnej, motywowanie personelu<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

          Procesy kluczowe<\/p>\n\n\n\n

            \n
          • procesy decyduj\u0105ce o strategicznych sukcesie danej organizacji (kluczowe czynniki sukcesu)<\/li>\n\n\n\n
          • zwi\u0105zane z przewag\u0105 strategiczn\u0105, kt\u00f3r\u0105 planuje zbudowa\u0107 organizacja lub jej konkurencja<\/li>\n\n\n\n
          • przyk\u0142adowo:\n
              \n
            • gdy KCS jest czas realizacji zam\u00f3wienia to proces przygotowania i realizacji jest kluczowy<\/li>\n\n\n\n
            • gdy KCS jest jako\u015b\u0107, to kluczowy jest proces obs\u0142ugi klienta<\/li>\n\n\n\n
            • gdy KCS jest nowy produkt, to kluczowy jest proces przygotowania i wprowadzenia nowych produkt\u00f3w<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

              KCS (kluczowe czynniki sukcesu) – okre\u015blenie umiej\u0119tno\u015bci strategicznych w danym sektorze i dbanie o ich stan w przedsi\u0119biorstwie (metoda konkurencyjna do bilansu strategicznego).<\/p>\n\n\n\n

              Ograniczenie kryteri\u00f3w do tych kt\u00f3re:<\/p>\n\n\n\n

                \n
              • uwa\u017camy za najistotniejsze<\/li>\n\n\n\n
              • decyduj\u0105 o pozycji konkurencyjnej firmy<\/li>\n\n\n\n
              • decyduj\u0105 o mo\u017cliwo\u015bciach rozwojowych firmy<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                Kluczowe wska\u017aniki<\/p>\n\n\n\n

                  \n
                • dbanie o lojalno\u015b\u0107 klient\u00f3w<\/li>\n\n\n\n
                • posiadanie konkurencyjnych cen<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                  Hierarchia proces\u00f3w<\/p>\n\n\n\n

                    \n
                  • procesy<\/li>\n\n\n\n
                  • podprocesy<\/li>\n\n\n\n
                  • czynno\u015bci<\/li>\n\n\n\n
                  • zadania, operacje (procesy pracy), (6-8 zada\u0144 na 1 czynno\u015b\u0107)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
                    \"\"<\/figure>\n\n\n\n

                    R\u00f3\u017cnica mi\u0119dzy zadaniem a procesem jest taka jak mi\u0119dzy cz\u0119\u015bci\u0105 i ca\u0142o\u015bci\u0105. Zadanie to fragment pracy, dzia\u0142alno\u015b\u0107 wykonawcza przez jedn\u0105 osob\u0119. Natomiast proces to powi\u0105zana grupa zada\u0144, kt\u00f3rych wsp\u00f3lny rezultat stanowi warto\u015b\u0107 dla klienta (Hammer).<\/p>\n\n\n\n

                    Ka\u017cdy proces sk\u0142ada si\u0119 z trzech rodzaj\u00f3w dzia\u0142a\u0144.<\/p>\n\n\n\n

                      \n
                    1. Dzia\u0142ania tworz\u0105ce warto\u015b\u0107, za kt\u00f3r\u0105 klient sk\u0142onny jest zap\u0142aci\u0107<\/li>\n\n\n\n
                    2. Dzia\u0142ania nie dodaj\u0105ce warto\u015bci bezpo\u015brednio dla klienta, ale niezb\u0119dnych do wykonania operacji dodaj\u0105cych warto\u015b\u0107<\/li>\n\n\n\n
                    3. Dzia\u0142ania nie dodaj\u0105ce warto\u015bci ani nie umo\u017cliwiaj\u0105ce jej wytworzeniu (marnotrastwo)<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                      Dzia\u0142ania z grupy 2 i 3 wymagaj\u0105 oceny w wyniku kt\u00f3rej:<\/span><\/p>\n\n\n\n

                        \n
                      • dzia\u0142ania bezu\u017cyteczne powinni zosta\u0107 wyeliminowane, poniewa\u017c generuj\u0105 koszt<\/li>\n\n\n\n
                      • dzia\u0142ania, kt\u00f3re nie tworz\u0105 warto\u015bci, nale\u017cy ograniczy\u0107 do czynno\u015bci niezb\u0119dnych<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                        7 grzech\u00f3w MUDA:<\/p>\n\n\n\n

                          \n
                        1. Nadprodukcja<\/li>\n\n\n\n
                        2. Zapasy<\/li>\n\n\n\n
                        3. Niew\u0142a\u015bciwe metody wytwarzania<\/li>\n\n\n\n
                        4. Zb\u0119dny transport<\/li>\n\n\n\n
                        5. Zb\u0119dne ruchy<\/li>\n\n\n\n
                        6. Braki<\/li>\n\n\n\n
                        7. Przestoje<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
                          \"\"<\/figure>\n\n\n\n

                          7.1 Fakturowanie zakup\u00f3w dokonywanych przez kliekn\u00f3w
                          7.1.1 Utrzymanie p\u0142ynno\u015bci fakturowania
                          7.1.2 Fakturowanie
                          7.1.3 Odpowiadanie na pytania dotycz\u0105ce faktur<\/p>\n\n\n\n

                          Cele organizacji<\/span>:<\/p>\n\n\n\n

                            \n
                          • Cele finansowe (rentowno\u015b\u0107, p\u0142ynno\u015b\u0107)<\/li>\n\n\n\n
                          • Cele jako\u015bciowe (dotycz\u0105ce us\u0142ug oferowanych klientom)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                            Niestety wielu zarz\u0105dzaj\u0105cych firmami nie ma kontaktu z produkcj\u0105 i procesami tworz\u0105cymi warto\u015b\u0107. Kieruj\u0105 oni firmami tylko za pomoc\u0105 wielko\u015bci finansowych.<\/p>\n\n\n\n

                            Rodzaje cel\u00f3w:<\/p>\n\n\n\n

                              \n
                            • podstawowe – dzia\u0142ania celowe (np. dla procesu zarz\u0105dzania kadrami zapewnienie kompetentnego personelu do realizacji zada\u0144 zawodowych w organizacji)<\/li>\n\n\n\n
                            • monitoruj\u0105ce – wska\u017aniki wczesnego ostrzegania (absencja pracownik\u00f3w produkcyjnychpowy\u017cej 2%)<\/li>\n\n\n\n
                            • doskonal\u0105ce – cele, kt\u00f3rych osi\u0105gniecie uznane b\u0119dzie jako prawid\u0142owy kierunek modelowania i rozwoju procesu (zmniejszenie rotacji pracownik\u00f3w na stanowiskach kierowniczych)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                              Cele proces\u00f3w opieraj\u0105 si\u0119 na trzech \u017ar\u00f3d\u0142ach:<\/span><\/p>\n\n\n\n

                                \n
                              1. celach organizacji<\/li>\n\n\n\n
                              2. wymaganiach klient\u00f3w zewn\u0119trznych i wewn\u0119trznych<\/li>\n\n\n\n
                              3. por\u00f3wnaniu si\u0119 do najlepszych w poszczeg\u00f3lnych dziedzinach dzia\u0142alno\u015bci)<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                                Benchmarking – proces jest tu traktowany jako czynnik osi\u0105gni\u0119cia przewagi konkurencyjnej.<\/p>\n\n\n\n

                                Opracowanie systemu pomiaru proces\u00f3w i zasad wewn\u0119trznych.<\/span><\/p>\n\n\n\n

                                Procesy, kt\u00f3re nie mog\u0105 by\u0107 odpowiednio zmienione, nie mog\u0105 by\u0107 odpowiednio zarz\u0105dzane.<\/p>\n\n\n\n

                                Magiczny tr\u00f3jk\u0105t<\/p>\n\n\n\n

                                  \n
                                • jako\u015b\u0107<\/li>\n\n\n\n
                                • koszt<\/li>\n\n\n\n
                                • czas (szybko\u015b\u0107 dzia\u0142ania)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                  Dodatkowe:<\/p>\n\n\n\n

                                    \n
                                  • obs\u0142uga<\/li>\n\n\n\n
                                  • elastyczno\u015b\u0107 procesu – zdolno\u015b\u0107 procesu do jego ca\u0142kowitej zmiany <\/li>\n\n\n\n
                                  • znaczenie dla organizacji klienta – efektywno\u015b\u0107 dzia\u0142a\u0144 organizacji rozpatrywana poprzez pryzmat spe\u0142niania wymaga\u0144 klient\u00f3w zewn\u0119trznych i wewn\u0119trznych<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                    Pomiar i ocena:<\/span><\/p>\n\n\n\n

                                      \n
                                    • stopie\u0144 osi\u0105gni\u0119cia cel\u00f3w<\/li>\n\n\n\n
                                    • jaki proces wygl\u0105da wzgl\u0119dem konkurencji (por\u00f3wnanie przestrzenne)<\/li>\n\n\n\n
                                    • czy bie\u017c\u0105ce wykonanie proces\u00f3w biznesowych jest lepsze ni\u017c wcze\u015bniejsze (por\u00f3wnanie czasowe)<\/li>\n\n\n\n
                                    • pozwoli\u0107 zdiagnozowa\u0107 problemy i podj\u0105\u0107 odpowiednie dzia\u0142ania usprawniaj\u0105ce<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                      3 poziomy pomiar\u00f3w i analiza efektywno\u015bci:<\/p>\n\n\n\n

                                        \n
                                      • organizacji – relacje dostawca-klient (wej\u015bcie-wyj\u015bcie), kt\u00f3re powinny istnie\u0107 mi\u0119dzy poszczeg\u00f3lnymi funkcjami<\/li>\n\n\n\n
                                      • procesu – ci\u0105g czynno\u015bci w wyniku kt\u00f3rych poszczeg\u00f3lne zasoby s\u0105 przekszta\u0142cane w efekty oraz to, kto ma je wykona\u0107<\/li>\n\n\n\n
                                      • stanowisko pracy – zadania i odpowiedzialno\u015b\u0107 poszczeg\u00f3lnych pracownik\u00f3w i zespo\u0142\u00f3w oraz warunki w kt\u00f3rych powinni pracowa\u0107<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                        Podniesienie efektywno\u015bci dzia\u0142ania ca\u0142ej organizacji jest mo\u017cliwe tylko wtedy gdy <\/em>efektywno\u015b\u0107 wszystkich tych poziom\u00f3w b\u0119dzie jednakowo ukierunkowana.<\/p>\n\n\n\n

                                        Podzia\u0142 miernik\u00f3w:<\/p>\n\n\n\n

                                          \n
                                        • zasile\u0144 (efektywno\u015bci) – charakteryzuj\u0105 informacje i zasoby na „wej\u015bciu”, przekszta\u0142cane w zamierzone rezultaty<\/li>\n\n\n\n
                                        • zasob\u00f3w (produktywno\u015bci) – informuje o zu\u017cyciu zasob\u00f3w „w toku” i w czasie przekszta\u0142ce\u0144 zasile\u0144 w rezultaty (czas, koszty)<\/li>\n\n\n\n
                                        • rezultat\u00f3w (skuteczno\u015bci) – charakteryzuj\u0105 zasilenia powi\u0119kszone o warto\u015b\u0107 dodan\u0105 dzi\u0119ki transformacji zasob\u00f3w w oczekiwany efekt (\u015bredni czas zam\u00f3wienia)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                          Metodologia projektowania miernik\u00f3w:<\/p>\n\n\n\n

                                          I Zidentyfikowanie kluczowych wynik\u00f3w pracy w powi\u0105zaniu z przyj\u0119tymi celami (jako\u015b\u0107, produktywno\u015b\u0107, koszt
                                          II Zidentyfikowanie kluczowych kryteri\u00f3w opisuj\u0105cych wyniki organizacji<\/p>\n\n\n\n

                                          Przyk\u0142adowe kryteria:<\/p>\n\n\n\n

                                            \n
                                          • jako\u015b\u0107, dok\u0142adno\u015b\u0107, \u0142atwo\u015b\u0107 u\u017cycia, nowoczesno\u015b\u0107, niezawodno\u015b\u0107<\/li>\n\n\n\n
                                          • produktywno\u015b\u0107, ilo\u015b\u0107, cz\u0119sto\u015b\u0107, terminowo\u015b\u0107<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                            III Opracowanie miar oceny ka\u017cdego z kluczowych kryteri\u00f3w
                                            IV Sformu\u0142owanie standard\u00f3w do ka\u017cdej z miar
                                            Przyk\u0142adowo: nie wi\u0119cej ni\u017c 2 pytania na miesi\u0105c<\/p>\n\n\n\n

                                            Hierarchia zarz\u0105dzania procesem<\/p>\n\n\n\n

                                              \n
                                            • w\u0142a\u015bciciel procesu\n
                                                \n
                                              • w\u0142a\u015bciciel procesu posiada uprawnienia do koordynowania jego realizacji oraz nadzorowania i ponosi odpowiedzialno\u015b\u0107 za efekty ca\u0142o\u015bci procesu<\/li>\n\n\n\n
                                              • jego rol\u0105 jest zapewnienie w powi\u0105zaniu z naczelnym kierownictwem firmy oraz innymi w\u0142a\u015bcicielami proces\u00f3w, warunk\u00f3w i zasob\u00f3w dla realizacji procesu oraz jego reprezentowanie na zewn\u0105trz<\/li>\n\n\n\n
                                              • w\u0142a\u015bcicielem procesu jest jedna osoba ale jednocze\u015bnie jedna osoba mo\u017ce by\u0107 w\u0142a\u015bcicielem kilku proces\u00f3w<\/li>\n\n\n\n
                                              • w\u0142a\u015bciciel procesu – prerogatywy :\n
                                                  \n
                                                • ustalenie i modyfikacja, w porozumieniu z w\u0142a\u015bcicielami innych proces\u00f3w, granic procesu, dostawc\u00f3w i klient\u00f3w<\/li>\n\n\n\n
                                                • podzia\u0142 procesu na podprocesy, podproces\u00f3w na czynno\u015bci<\/li>\n\n\n\n
                                                • opisania stanowisk pracy i ich przypisanie do ka\u017cdej czynno\u015bci<\/li>\n\n\n\n
                                                • zidentyfikowanie dokument\u00f3w niezb\u0119dnych w procesie (procedury, instrukcje) i dostarczenie niezb\u0119dnych zasob\u00f3w<\/li>\n\n\n\n
                                                • okre\u015blenie cel\u00f3w i miernik\u00f3w proces\u00f3w<\/li>\n\n\n\n
                                                • powo\u0142anie kierownik\u00f3w zespo\u0142\u00f3w<\/li>\n\n\n\n
                                                • monitorowanie proces\u00f3w, pomiar ich efektywno\u015bci, nadz\u00f3r nad prawid\u0142owym przebiegiem<\/li>\n\n\n\n
                                                • motywowanie i wspieranie sta\u0142ego doskonalenia<\/li>\n\n\n\n
                                                • rozwi\u0105zywanie kwestii spornych<\/li>\n\n\n\n
                                                • reprezentowanie procesu na zewn\u0105trz w kontaktach z zarz\u0105dem<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
                                                • kierownik (lider) zespo\u0142u procesowego\n
                                                    \n
                                                  • stoi na czele zespo\u0142u lub kierownik\u00f3w kilku zespo\u0142\u00f3w obs\u0142uguj\u0105cych podprocesy<\/li>\n\n\n\n
                                                  • ma pe\u0142nomocnictwo do pe\u0142nego realizowania wszystkich funkcji kierowniczych w ramach procesu<\/li>\n\n\n\n
                                                  • musi on rozwi\u0105zywa\u0107 dylematy zwi\u0105zane z posiadaniem dw\u00f3ch zwierzchnik\u00f3w (w\u0142a\u015bcicieli procesu i specjalist\u00f3w funkcjonalnych)<\/li>\n\n\n\n
                                                  • kierownik (lider) – prerogatywy:\n
                                                      \n
                                                    • okre\u015blanie rodzaju i liczb stanowisk, ich materialne wyposa\u017cenie<\/li>\n\n\n\n
                                                    • przypisanie stanowiska pracy cz\u0142onkom zespo\u0142u, motywacje, szkolenia, awanse<\/li>\n\n\n\n
                                                    • prowadzenie grafiku pracy, urlopu, zast\u0119pstw<\/li>\n\n\n\n
                                                    • czasowe zast\u0119powanie nieobecnych pracownik\u00f3w w sytuacjach awaryjnych<\/li>\n\n\n\n
                                                    • dba\u0142o\u015b\u0107 o przestrzeganie w zespole proced\u00f3r<\/li>\n\n\n\n
                                                    • badanie potrzeb odbiorc\u00f3w rezultat procesu<\/li>\n\n\n\n
                                                    • pomiar, ocena efektywno\u015bci<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
                                                    • kierownicy zespo\u0142\u00f3w obs\u0142uguj\u0105cych podprocesy<\/li>\n\n\n\n
                                                    • dy\u017curni zespo\u0142\u00f3w\n
                                                        \n
                                                      • w niekt\u00f3rych zespo\u0142ach istnieje konieczno\u015b\u0107 wybrania na okres zmiany pracownika (dy\u017curnego) wykonuj\u0105cego czynno\u015bci sta\u0142e lub wynikaj\u0105ce z potrzeb chwili, zazwyczaj b\u0119d\u0105cy prerogatyw\u0105 kierownika zespo\u0142u (nie zawsze obecnego)<\/li>\n\n\n\n
                                                      • poza takimi obowi\u0105zkami ka\u017cdy dy\u017curny wykonuje rutynowe zadania na w\u0142asnym stanowisku<\/li>\n\n\n\n
                                                      • to funkcja nie stanowisko – jest przypisana na \u015bci\u015ble okre\u015blony czas i oznaczona w grafiku<\/li>\n\n\n\n
                                                      • w ka\u017cdym zespole powinno by\u0107 kilka os\u00f3b mog\u0105cych pe\u0142ni\u0107 rol\u0119 dy\u017curnego. Zapewni\u0142oby to ci\u0105g\u0142o\u015b\u0107 pracy zespo\u0142u bez wymogu sta\u0142ej obecno\u015bci kierownika.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                        Dokonaj opisu procesu.<\/span><\/p>\n\n\n\n

                                                        Definiuj\u0105c proces nale\u017cy okre\u015bli\u0107:<\/span><\/p>\n\n\n\n

                                                          \n
                                                        • nazw\u0119 procesu<\/li>\n\n\n\n
                                                        • mierzalne cele procesu<\/li>\n\n\n\n
                                                        • w\u0142a\u015bciciel procesu<\/li>\n\n\n\n
                                                        • granice procesu<\/li>\n\n\n\n
                                                        • dostawc\u0119 i klienta<\/li>\n\n\n\n
                                                        • struktur\u0119 dzia\u0142a\u0144 (mapa)<\/li>\n\n\n\n
                                                        • zasoby niezb\u0119dne do realizacji procesu<\/li>\n\n\n\n
                                                        • mierniki oceny proces\u00f3w<\/li>\n\n\n\n
                                                        • \u017ar\u00f3d\u0142a danych do ich oblicze\u0144<\/li>\n\n\n\n
                                                        • cz\u0119stotliwo\u015b\u0107 ich zestawie\u0144 i oceny<\/li>\n\n\n\n
                                                        • wykonawc\u00f3w oblicze\u0144 oraz odbiorc\u00f3w oraz oceniaj\u0105cych wyniki<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                          Mapowanie proces\u00f3w<\/span><\/p>\n\n\n\n

                                                          Istot\u0119 mapowania jest dynamiczne, graficzne odwzorowanie przebiegu proces\u00f3w w postaci sekwencji, czynno\u015bci, punkt\u00f3w decyzyjnych oraz dokumentowanie.<\/p>\n\n\n\n

                                                          Poziom organizacji<\/p>\n\n\n\n

                                                          \"\"<\/figure>\n\n\n\n
                                                            \n
                                                          • mapa relacji (makromapa) – og\u00f3lny graficzny obraz struktury proces\u00f3w, ich wzajemnych relacji i powi\u0105za\u0144 w uk\u0142adzie sekwencyjnym<\/li>\n\n\n\n
                                                          • mapa procesu (mikromapa) – szczeg\u00f3\u0142owy graficzny obraz procesu, wskazuj\u0105cy sekwencj\u0119, rodzaj oraz realizator\u00f3w (stanowiska, kom\u00f3rki organizacyjne) dzia\u0142a\u0144 … sk\u0142adaj\u0105cych si\u0119 …<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                            AHP – The Analytic Hierarchy Process<\/p>\n\n\n\n

                                                            efektywno\u015b\u0107 ekonomiczna -> koszt inwestycji w stosunku do zysku
                                                            system obiegu informacji jako narz\u0119dzie do osi\u0105gni\u0119cia …<\/p>\n\n\n\n

                                                              \n
                                                            1. Cel<\/li>\n\n\n\n
                                                            2. Problem<\/li>\n\n\n\n
                                                            3. Hipoteza<\/li>\n\n\n\n
                                                            4. U\u017cyte metody<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                                              Czynniki zewn\u0119trzne Szanse Zagro\u017cenia wewn\u0119trzne Mocne strony S\u0142abe strony pozytywne negatywne Czynniki Do g\u0142\u00f3wnych zalet analizy SWOT mo\u017cna zaliczy\u0107:a) kompleksowo\u015b\u0107 \u2013 w jednej macierzy zaprezentowane s\u0105 wszystkie czynnik okre\u015blaj\u0105ce potencja\u0142 rozwojowy danej organizacji;b) pozwala na koncentracj\u0119 uwagi na najwa\u017cniejszych czynnikach strategicznych;c) uniwersalno\u015b\u0107;d) umo\u017cliwia \u0142atwe przej\u015bcie od etapu analizy do etapu planowania;e) wymusza dostrze\u017cenie wewn\u0105trz organizacji […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[],"class_list":["post-54","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-iie"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.dkarol.eu\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/54","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.dkarol.eu\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.dkarol.eu\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.dkarol.eu\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.dkarol.eu\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=54"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/www.dkarol.eu\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/54\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":79,"href":"https:\/\/www.dkarol.eu\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/54\/revisions\/79"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.dkarol.eu\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=54"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.dkarol.eu\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=54"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.dkarol.eu\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=54"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}